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脑洞大开——绩效管理失败原因的分析

阅读: | 2015-08-04 15:05:00 | 作者:ice1
     在此前一篇关于绩效的政治经济学思维篇章中,我们对绩效的本质做了一定的分析讨论。一些网友在看过文章后,都反映希望对绩效管理做更多更深入的分析。由于篇幅的限制,笔者将利用若干期的时间来讨论绩效的问题。以本篇为开始,我们就先对绩效实行的目的及原则进行讨论,并分析用人单位在日常操作中出现的一些错误思路及改进思路。


      现在稍有规模的企业都在实行绩效考核,但多数反映都是不尽人意的。在此前我们曾说,这其中的原因包括员工的排斥,而另外一个原因则在于绩效体系的不完整。那么什么是绩效体系?他是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。从这个定义来看,整个绩效体系包括了以下内容:制定绩效计划,沟通绩效思路,考评工作情况,分析绩效结果,制定和实施改进方案。

      相信上述内容是很多人力资源工作者都明白的理论基础,那么,我们从这些基础出发,分析企业绩效管理失败的原因及解决思路。


失败原因一:没有清晰的方向性计划

      目标是所有行为的指向性标准,计划是行为的总体性规范。我们以KPI为例,实施KPI管理的第一步就是确定并逐级分解公司目标。所以说,针对目标进行管理是绩效管理的起点。

      在实际工作中,经常会出现没有目标或者目标模糊的绩效管理实务情况,这就为绩效管理实务的失败埋下了伏笔。不得不说,笔者曾就职于一家企业,在入职伊始企业曾说明他们实行绩效考核,而在实际工作中并没有明确指出工作业绩的要求,但在月底发工资时,却以绩效为名扣了工资。当我问及扣款原因时,领导的答复是:公司实行绩效考核,所有员工都会被多少扣一些钱,所以,这不是你工作不努力的原因,不要放在心上。这个回答笔者当然会放在心上,于是在试用期即将到期时便提出了离职。

      从上述案例,我们发现,绩效目标的设定是非常关键的,所谓名正言顺,这个“名”就是绩效目标。除此之外,绩效目标还应该是清楚明白的(即SMART),更主要的是,被考核者应该知道这些目标。

那么什么又是“清楚明白”和被考核者知道的目标呢?让我们在下一个问题中进行探讨。


失败原因二:缺乏绩效沟通

      我们知道,绩效管理和绩效考核是逐级分解的过程,每个层级都有其具体目标,而这些目标是围绕着企业总体目标展开的。因此,作为考核对象,让被考核者“清楚明白”是非常重要的。

笔者总结了“清楚明白”的具体内容:

      1. 明白绩效管理和绩效考核的目的。绩效管理的目的是绩效改善,而非绩效“惩罚”;绩效考核的目的是反映绩效现状,而非绩效“惩罚”。

      2. 明白绩效管理的阶段目标。这些目标应该是实实在在的,而非空穴来风的,也就是说,任何一级绩效目标都应该有来自其上下级或同级单位的绩效指标输出和输入,以作为目标的依据,且这些目标应该尽量遵循SMART原则。如果这些目标是没有任何依据而独立存在的,那么目标就毫无意义。

      3. 接受考核目标、考核办法、考核程序。这是绩效沟通的关键。一切经济活动的实施过程都是契约精神的体现,契约精神是文明社会的重要标志,而契约双方互相接受并遵循契约是契约精神的关键。绩效管理实际也是一种契约性活动,因此“接受”是必要的,更是必须的。“接受”意味着绩效管理和绩效考核的目标、办法、程序应该根据人的情况来制定,要求不能太高,也不能太低。形象的说,这些东西是让大家跳一跳来实现的,而不是飞一飞来实现,更不能是超人都办不到的,当然也不是蹲下来实现的。

      4. 理解并接受整个绩效管理的目标、办法和程序。这与绩效考核的思想是一致的,笔者在此不予多说。但需要提及的是,企业可以强迫员工去从事某一活动,但无法强迫员工接受某一活动,因此从内心接受绩效管理和绩效考核的观念和方法是十分重要的。

综上所述,沟通是非常重要的,但在实务操作中却又是最经常被忽略的。笔者认为这是在实行绩效管理时的关键点,需要大家的注意。


失败原因三:考核过程流于形式

      绩效考核是整个绩效管理的关键步骤,他的作用在于评价工作过程和工作结果的质量,是绩效改进前和绩效改进后情况的直接反应。因此,考核过程是否标准、准确,直接影响绩效管理的成败。

但在实务过程中,绩效考核往往流于形式,这种情况主要反映在以下方面:

      1. 偏离考评依据。考评依据即最初的目标,以及最初订立的目标的分解内容等等。在实务操作中,经常会出现考评者根据主观意愿为被考评者打分,或者双方碍于情面协商打分的情况,这都偏离了最初的客观性的考评依据。因此,坚持按照既定方针考评是非常重要的,当然,这个方针也可以在实际考评过程中适当调整,但应遵循目标的宗旨。

      2. 缺乏考评数据。考评数据即被考评者在考评阶段的工作过程、工作结果等的数据。在实务操作中,企业往往没有收集这些具体数据,这就造成了只论结果,不问过程的情况,且由于没有数据,结果是否准确也不得而知,这就造成了考评的不准确。笔者认为,绩效管理的目的是改善,因为结果是既定事实,无法改变,所以改善的对象是过程,而非结果。因此,对过程的追究是考核的根本任务,一切缺乏过程数据的考评都是背离考核精神的。

      3. 缺乏公平性。前面说到,绩效反映了契约精神,契约精神意味着公平,但这种公平不是指绩效考核指标的一致性,而是考核评判标准的一致性。换句话说,假设我们的工作过程和工作结果都可以量化成企业的盈亏(包括直接和间接、短期和长期、有形和无形),那么可以根据劳动者本身的能力差异和考核目标不同而设置不同的考核指标,但是评判好或坏的标准应该是相同的,这个标准就是造成的企业的实际盈亏数额。虽然我们无法完全实现上面的假设,但应该尽量接近这个假设。然而,实际情况是:评判的标准因为部门不同、领导主观意愿不同甚至老板心情的变化而不同。这就显失公平了。


失败原因四:绩效考核结果应用的偏失

      这个话题又让我们回到了绩效管理的最出问题,我们为什么要实行绩效管理?终极答案只有一个:改善。

      绩效考核的目的是发现问题,绩效管理的目的是改善情况。因此,一切不为改善而开展的考核都将最终沦为企业扣员工钱的工具。

      那么,我们改善的是什么?谁应该为改善负责?笔者认为,改善的对象是企业的运作方式和员工的工作方法,但改善的根本是企业的运作方式;同理,改善的负责人是企业的管理层和每一个员工,但改善的根本负责人是企业的管理层。然而,实际情况是很多企业不寻求自身的改善,而一味要求员工改善自己,这显然是本末倒置的。

      通过下面的比喻,笔者可以更好的说明自己的观点。

      我们将整个企业看作人的身体,领导层是发出指令的大脑,各个部门和员工是身体的各个器官和细胞。身体的器官和细胞可能发生病变,但他们有一定的自愈能力,这就好比部门和员工发生了问题,但他们也可以自己解决这些问题。可是,器官和细胞的自愈能力是有限的,如果大脑不发出指令,让整个身体通过吃药或者去医院就医来改善情况,那么病变可能无法完全得到控制,甚至会恶化。因此,改善的根本动力不是员工,而是企业自身,或者说是企业的领导层。

      事实上,这种情况成为了很多企业绩效管理失败的根本原因,即发现了问题又不做全面的改善,而只是要求员工自己支付成本去提高工作能力,或者对某些问题进行小修小补。最终,企业通过这种错误的方式将改善的责任全部推给了员工或部门,自己却不承担一点责任。笔者想问,最终遭受损失的是谁呢?


      通过上述分析,我们讨论了企业绩效失败的若干因素,以及解决问题的一些指导思想。但问题的关键在于,也许上面的分析大家都非常清楚,但实际情况却非常糟糕,于是觉得这些内容没有任何意义。笔者要说,我们现在缺乏的不是做事的方法,而是做事本身。

      最后,笔者要说一个几近被说烂了的结论以映衬绩效管理的最后一项工作:绩效管理不是一次性的工作,而是循序渐进的过程,企业不可能通过一次改善而达到长久性目标,应该时刻监控,经常改善,以达成企业永续发展的目标。

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