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做绩效“变法”者,你想好了吗?

阅读: | 2015-08-04 15:08:00 | 作者:ice1
    古往今来,“唯一不变的,就是变”。历史的长河中“变法者”不乏其人。纵观青史之上,商鞅变法、王安石变法、戊戌变法等等,无不是仁人志士变法图强的史志,变革带来轰轰烈烈的深远影响与旧体制的激烈碰撞,不论成败都名垂千古载入了史册。

    商鞅。战国时期。秦国的秦孝公即位以后,决心图强改革,便下令招贤。商鞅自魏国入秦,并提出了废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和建立县制等一整套变法求新的发展策略,深得秦孝公的信任。经过商鞅变法,秦国的旧制度被彻底废除,封建经济得到了发展,秦国逐渐成为战国七雄中实力最强的国家,为后来秦王朝统一天下奠定了坚实的基础。公元前338年,秦孝公去世,秦惠文王继位。变法侵犯了贵族们的利益,因之遭到他们的强烈反对。商鞅失去变法的强有力支持者,商鞅有口难辩,只得逃亡。最后,商鞅在秦军追捕中毙命,只落得个“车裂”的下场。所幸,变法得以继续实行下去。

    王安石,北宋。王安石上万言《上仁宗皇帝言事书》,在宋神宗熙宁年间的8年内,围绕富国强兵这一目标,变法立制,实施了在中国历史上影响深远的“王安石变法”。变法触犯了保守派的利益,遭到保守派的反对。因此,王安石在熙宁七年第一次罢相。特别是由于变法的设计者王安石与变法的最高主持者宋神宗在如何变法的问题上产生分歧,王安石复相后得不到更多支持,不能把改革继续推行下去。加上变法派内部分裂,其子王雱的病故,王安石于熙宁九年第二次辞去宰相职务,从此闲居江宁府。宋哲宗元祐元年(1086年),保守派得势,此前的新法都被废除。政局的逆转,使王安石深感不安,当他听到免役法也被废除时,不禁悲愤地说:“亦罢至此乎!?”不久便郁然病逝。

    作为HR,自然是不需要安邦定国兼济天下。但是往往我们会看到,当今企业在瞬息万变的市场及内外部环境的催生下,不断求新求变,一方面,企业高管们也正在被各类先进的管理概念洗礼,期待不断地“向管理要效益”;另一方面,HR们则一腔热血、踌躇满志,希望能够将本本上的各类名词概念转变为源源不断的“生产力”。

在企业多方面的变革中,建立与实施绩效管理体系往往是一种组织级变革,也无异于一次“变法”。既然是“变法”,其结果就必然会有“成功”和“失败”两种可能性。面对变法过程中的质疑声,王安石曾说“天变不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”,何等的气魄!然而对于变革,仅有气魄是不够的。人力资源管理者,作为绩效“变法”的主要推动者,在实施与行动前,是否做好了缜密的系统性思考?缺乏系统的、冷静的思考,就不可避免地出现事前领导拍脑袋决策、HR拍胸脯保证,事后出了问题拍大腿后悔,最后搞不好拍屁股走人的“四拍”现象。

    一、推行绩效管理的初衷是什么?

    很多企业提出建立绩效管理体系,有的是因为“绩效管理”作为一个管理领域的热点词汇,似乎“人有我无”便是落后,便是管理不够科学合理;有的是因为发现企业发展过程中存在一些问题,希望通过“绩效管理”这一剂灵丹妙手回春。不管是哪种初衷,至少都是基于一个无限美好的期望。

    但是,既然我们称之为一次“变法”,人力资源管理者必然不能因为“领导要求要做这件事”抱着朦胧的美好期望便义无反顾地去做。应当引导对绩效管理的理性思考,要有拨开云雾,探索“真正的初衷”的慧眼,系统地考虑,并结合企业的实际情况提出这次变革的核心目标、原则和导向,这些应当是相对聚焦和明确的。并且,就像谚语说的“你不能同时抓住两只兔子”,如果目标超过三个,就相当于没有目标了。更重要的是,是否与公司高层充分沟通并达成共识?往往很多企业的高层领导对通过绩效管理要解决什么,绩效管理工作要达到什么目的缺乏聚焦,如寄希望于绩效管理能够解决企业大多数的(甚至所有)问题。如果绩效管理体系设计与实施过程中目标与导向不清楚,很容易让身为“变法者”的人力资源管理者陷入员工不满意、部门不满意、领导也不满意的“腹背受敌”状态。

    二、对企业管理环境是否经过审慎评估?

    之所以把绩效管理的推行视同为一次“变法”,其中一个原因就是因为绩效体系覆盖组织面大,并且不是独立存在的,正所谓“一动百枝摇”。绩效管理既依赖于公司总体管理环境与管理水平,又将会改变它们,因此充分评估企业的管理环境,是制订有针对性建设方案的重要前提。管理环境中,企业的现状与历史、职能划分与岗位职责是否相对明晰、与岗位职责相匹配的权限是否清楚有效、工作流程是否清晰流畅、员工的晋升与职业生涯成长机制、奖惩机制等等,都与绩效管理有千丝万缕的联系。

    譬如,如果一家企业的内部管理松散,部门职能、岗位职责都相对朦胧,部门间接口工作的处理多处于自发但又运行良好的“无序中的有序”状态。这类企业往往在没有实行绩效考核的时候,员工之间的关系比较融洽,大家在工作上合作得也比较好,不计得失。但基于“趋利避害”的人性特点,往往在实施绩效考核之后,员工为了维护自己的利益,在工作中不再从企业的整体利益出发,而是首先维护自己的利益,只为完成自己的指标,对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手,相互指责抱怨,员工的工作积极性反而下降。

    变革往往是平衡被打破、碰撞并再次平衡的过程。而上述的例子,原有工作的默契和平衡打破,但仅仅绩效体系本身并不足以建立新的平衡——基于“责、权、利”的平衡。

    就像上述举例的情况,建立绩效管理体系就需要建立系统性方案与措施,为绩效管理体系的“搭桥铺路”,先理顺基础分工与流程,而绝对不是仅仅提出建立几个关键考核绩效指标、月底打打分就能解决的问题。而这些又必须从企业的实际出发,考虑时间、成本和管理需要,有时候对企业高管说“NO”比盲目执行更重要。

    三、是否充分认识企业内人力资源管理能力?

    绩效管理体系的建立,并不是一件很容易完成的工作,美国有咨询公司对员工进行的调查时,大约有80%以上的员工都对本公司的绩效考核制度不满意。较好的绩效管理体系建立,一方面是一个体系的建立与形成的过程,另一方面也是培养和提高管理者在绩效管理方面的技能与方法的过程。人力资源管理者在这个过程中需要承担“变革推动者”、“教练”和“医生”的多重角色,又要负责用绩效的星星之火点燃燎原之势。绩效管理体系的建立与推行需要领导支持与全员参与,而全面调动公司高层、中层和基层的力量参与到这个战役中,对人力资源管理者在专业能力、沟通协调能力,以及对业务的熟悉程度上都是很大的挑战。个人认为,应当充分评估企业内人力资源管理能力,正视当前的长板和短板,并有针对性地获取资源以进行互补,比如邀请某方面的顾问参与。

    作为绩效“变法”的推行者,我们必须看到,变革必然要触及既得利益,必然会遭到方方面面的阻力。历史上任何一次变法维新,都不仅是一种治国方略的重新选择,而且是一种利益关系的重新调整,这也便是变革会遭到阻力的真正原因。这就更需要我们理性分析,打一场知己知彼的有准备之战。

    我们推行的绩效变革,最终能起到显著的激励作用,还是最终成为了悬在员工头顶的达摩克利斯之剑?唯有时间能够检验,并给我们答案。

    绩效之路,我们且行且珍惜。(文/李光霞)


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